在不到兩年的時間里，瑞幸咖啡以“暴走模式”發(fā)展成為中國第二大連鎖咖啡店，以至于它在招股書里都沒法列舉兩個完整財年的數(shù)據(jù)做對比。

高速發(fā)展自然離不開資本的強有力支持，燒錢和虧錢成為瑞幸咖啡受到關(guān)注和爭議最多的地方。但這容易讓我們忽視驅(qū)動瑞幸快速成長并贏得市場的深層邏輯。尤其是診所等連鎖醫(yī)療機構(gòu)正成為醫(yī)療領(lǐng)域的寵兒時，審視瑞幸背后的成長邏輯顯得非常重要。

我們先從一個問題開始：瑞幸咖啡在不到兩年的時間里取得如此成果靠什么？燒錢嗎？錯了。

瑞幸咖啡在招股書里展示了一張獲客成本的圖，似乎就是想用那張快速降低的曲線圖回應(yīng)外界對其虧損的質(zhì)疑：別看現(xiàn)在燒錢，但我們離掙錢已經(jīng)不遠了。

除了讓人期待的“錢”景，瑞幸獲客成本的持續(xù)下降更多反應(yīng)的是其經(jīng)營策略的成功。

瑞幸咖啡自己對獲客成本降低的解釋包括三個要素：品牌、手機app和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。直覺上，獲客成本的降低首先應(yīng)該是得益于品牌的提升。但在這三個要素當(dāng)中，真正起到核心作用的是瑞幸咖啡店的快速布局。

在猛砸廣告的同時，針對重點客戶群體快速布局實體店，這應(yīng)該是瑞幸咖啡創(chuàng)建之初就確定的方針。招股書的數(shù)據(jù)顯示，從成立那一刻起，瑞幸咖啡的開店腳步就沒有放慢過。在開店最高峰的2018年10-12月期間，瑞幸開了884家實體店，平均每天新開近10家店。

我的理解是這樣的：瑞幸應(yīng)該是清楚的看到知名度和口碑是兩回事，重金砸廣告、搞營銷僅僅能擴大品牌的知名度，但真正能在消費者中建立口碑必須把產(chǎn)品送到對方手上。

簡單的說，就是讓每一個看到瑞幸廣告的人，都能馬上下單買一杯瑞幸咖啡。只有完成一次交易，消費者才能體驗到產(chǎn)品、享受到補貼、下載app以及形成口碑，并且建立瑞幸與消費者在移動端的聯(lián)系。

一旦涉及到開實體店，重資產(chǎn)運營的風(fēng)險就會快速上升。瑞幸的策略是快速布局那種面積不大、陳設(shè)簡單的pick-upstore（占90%以上），以此來最大限度控制租金、裝修等成本。以2018年為例，瑞幸總共擁有實體店2073家，租金、工資、設(shè)備等支出合計6.8億，平均到每家店的投入大約30萬出頭。

依靠實體店的快速布局，瑞幸實現(xiàn)了最快速度與消費者建立聯(lián)系，再輔之以手機app和廣告投入，品牌口碑得以在如此短時間內(nèi)快速形成。依靠這個模式，瑞幸實現(xiàn)了開店、廣告投入、客戶數(shù)量以及咖啡銷量的同步增長。在瑞幸全部的運營成本中，市場費用已經(jīng)從2017年占比45%下降到2019年3月的16.7%。

如果看懂瑞幸這個擴張的邏輯就會明白，指望投資重金大范圍布局線下連鎖診所在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域是行不通的。

從瑞幸咖啡的實踐里看到，公司品牌建立的前提基礎(chǔ)是能夠把產(chǎn)品按時按質(zhì)按量的交到客戶手上。如果產(chǎn)品不能如期交到客戶手上，猛打廣告不僅不能形成口碑，而且會被認(rèn)為是在吹牛逼。

具體到醫(yī)療領(lǐng)域就涉及到兩個問題：①醫(yī)療領(lǐng)域的產(chǎn)品是什么；②交到客戶手上的途徑是什么。這兩者其實是相互影響的。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展過程已經(jīng)表明，純靠線上交付醫(yī)療產(chǎn)品至少眼下是行不通的。于是線下就成為了必然選擇。但現(xiàn)在就會面臨一個非常重要的問題，如何做到低成本擴張。

這就涉及到對醫(yī)療產(chǎn)品的理解。如果把醫(yī)療產(chǎn)品理解為“治病”，那么低成本擴張幾乎是不可能的。人員、場地、設(shè)備很多都是硬性要求，而且如果不想靠騙人為生，那么雇好醫(yī)生也需要花很大的價錢。

更重要的問題是，醫(yī)療口碑的建立往往都來自對疑難復(fù)雜疾病的處理能力。從來沒有一個患者會說那家診所不錯，能把感冒治好。所以這里的尷尬就在于，就算盡全力把產(chǎn)品提供給了患者，患者也未必買賬。

這就是把治病作為醫(yī)療產(chǎn)品最大的問題，對醫(yī)療軟硬件要求都非常高?？梢曰?0個億在全國建500家診所，然后呢？產(chǎn)品能按時按質(zhì)按量交付嗎？交付出去能產(chǎn)生口碑嗎？就算可以，這個口碑產(chǎn)生的量足夠多嗎？如果這個量來得沒那么快，接下來的問題就是錢還夠花嗎？

從瑞幸咖啡的實踐里，我們看到了解決這個困境也許可以考慮的對策：

就是把提供的產(chǎn)品做得足夠簡單，像一杯咖啡那樣簡單。只有產(chǎn)品足夠簡單，實體機構(gòu)的建設(shè)成本才有可能足夠低，擴張才能足夠快。

舉個例子，現(xiàn)在非常火的丁香醫(yī)生，向市場提供了一個非常簡單的產(chǎn)品“辟謠”。讀者在丁香醫(yī)生的內(nèi)容中只需要知道什么東西不靠譜就夠了。而多數(shù)科普號則在試圖叫讀者如何用藥、如何治病，這個難度顯然大多了。

回到實體醫(yī)療機構(gòu)，“治病”作為一個產(chǎn)品，顯然太復(fù)雜了，對醫(yī)療機構(gòu)的要求太高了。

如果仍然要把治病作為產(chǎn)品提供給市場，那就需要放棄快速擴張的幻想，踏踏實實辦醫(yī)院。

國外有梅奧、國內(nèi)有協(xié)和，民營里面上市的有愛爾，沒上市的有亞心，沒有哪家醫(yī)院是可以單純靠鋪規(guī)模發(fā)展起來的。技術(shù)、質(zhì)量、口碑、人才，沒有哪個不需要時間的積累。

此外，隨著醫(yī)療服務(wù)市場買單方的變化，主導(dǎo)市場的公立醫(yī)院的變化，對辦醫(yī)的挑戰(zhàn)性其實變得更大，需要的已經(jīng)不僅僅是時間，更要有一點對醫(yī)療服務(wù)市場的洞察。