在本土傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)中，可能沒有一家如康弘這般，由康弘資深員工、相當高比例的外籍華人、曾經(jīng)的跨國藥企高管組成團隊，并且能高度融合、戰(zhàn)績斐然。

　　“犀首秦皮魏骨，張儀魏皮秦骨，商鞅入秦，脫胎換骨，皮骨皆秦人也！”相信很多看過大《大秦帝國》的人都會對張儀這段評述印象深刻。其實，這句話放在職業(yè)經(jīng)理人身上亦是如此。在中國一直存在著跨國企業(yè)管理者轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土企業(yè)水土不服、“平均18個月辭職”的現(xiàn)象，醫(yī)藥行業(yè)更是如此。

　　但是，轉(zhuǎn)戰(zhàn)康弘的一批外企職業(yè)經(jīng)理人卻展現(xiàn)了另外一番景象。市場、醫(yī)學、銷售、商務(wù)、研發(fā)、BD、業(yè)務(wù)分析和運營等部門的負責人均來自跨國藥企，市場部負責人倪靜去年還被跳級提升至執(zhí)行副總裁的職位；而2009年就加入康弘，曾在美國主導過10個生物制品開發(fā)及商業(yè)化的康弘副總裁、康弘生物總經(jīng)理陳粟在短暫出走之后，再度加盟康弘。這種情況在業(yè)內(nèi)十分鮮見。

　　殷勁群告訴E藥經(jīng)理人，近兩三年康弘董事長柯尊洪在整個集團講的最多的就是變革，尤為強調(diào)是改變觀念。正是由于柯尊洪的審時度勢與適時推動，整個公司才形成了對各類文化兼容并蓄的理念，從而能夠做到對職業(yè)經(jīng)理人的海納百川?？岛氲睦抒逯阅軌蚺c世界級制藥巨頭競爭，且銷售增長迅速正是得益于此。

　　1.得人才者得天下

　　2015年6月，康弘登陸資本市場。彼時中國醫(yī)藥行業(yè)所謂的“黃金十年”已漸行漸遠，行業(yè)平均增速不過10%左右，而康弘?yún)s連續(xù)3年保持業(yè)績超過20%的高速增長，凈利潤復合增長率更是超過25%。而創(chuàng)新藥朗沐上市僅3年累計總銷售額便超12億元?？康氖鞘裁?？人才！

　　在外界看來，殷勁群的職責主要是Ⅰ類創(chuàng)新藥藥康柏西普（朗沐）的營銷，但實際上，殷在康弘的角色早已向公司整體層面轉(zhuǎn)變，除了朗沐營銷，集團市場部、醫(yī)學部、培訓部、政府事務(wù)和品牌建設(shè)、投資并購、朗沐國際化、朗沐國際產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)等各類工作都深入涉獵。按照殷的說法：“30%的時間在營銷，70%的時間用于其他事務(wù)。我很感謝公司給予的平臺和學習機會。”

　　縱觀跨國藥企職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土藥企案例，行業(yè)的共識是跨國藥企各種體系成熟，對人才的要求是把擅長的事情做到極致，而本土藥企由于各種體系尚不完善，職業(yè)經(jīng)理人就需要有能力完成所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。這也是大多數(shù)跨國藥企人才“水土不服”的原因。

　　但作為一個有良好履歷，喜歡挑戰(zhàn)，也有能力接受挑戰(zhàn)的人，殷勁群顯然并非此類人。當然，這也得益于康弘高層善于發(fā)掘人才的潛力。正所謂“千金易得，一將難求”，柯尊洪并未將殷勁群當做單純的營銷高管使用，而是提供了一個更大的舞臺，更大的授權(quán)。比方說，各公司的政府事務(wù)負責人大多是在政商圈浸淫多年的老手，而殷勁群接手政府事務(wù)時連醫(yī)保處長都不認識，甚至公司管理層對此分工也有顧慮，但柯尊洪力排眾議。事實證明殷具備更廣泛的勝任力，更體現(xiàn)了柯尊洪的眼光和魄力。

　　康弘的人才策略不僅僅是善于發(fā)掘潛力，更為重要的是還善于看得見人才的成績和潛力，并及時認可和激勵。現(xiàn)在的執(zhí)行副總裁倪靜4年前只是管理約20人團隊的市場部總監(jiān)，主要精力是朗沐市場團隊的打造，但是隨著其在市場征戰(zhàn)中，不僅構(gòu)建起了一支百余人的市場、醫(yī)學隊伍，而且在化藥、中藥這兩大康弘起家業(yè)務(wù)中都做出了成績，于是去年倪靜被破格跳級提升至康弘執(zhí)行副總裁。

　　要知道，倪靜的升職絕非僅是頭銜的變化。從管理層級而言，此前倪靜隸屬殷勁群管理，現(xiàn)在上升到了集團層面；從管理內(nèi)容上來說，倪告訴E藥經(jīng)理人：“今年以來，越來越多的集團級別的項目讓我參與，甚至主導，市場部的運行上也從原來部門角度轉(zhuǎn)變?yōu)榱藦募瘓F層面看部門。”

　　很顯然，康弘打破了跨國企業(yè)人才進入本土藥企之后一直存在的一個桎梏：誰組建的團隊，誰招的人，就隸屬于誰，久而久之就會形成派系。但從殷勁群組建朗沐團隊的第一天起，文化的包容和統(tǒng)一是強調(diào)最頻繁的內(nèi)容，“英雄莫問出處，我不管你來自諾華、拜耳還是輝瑞，我們感恩之前公司的培養(yǎng)，但今后我們只有康弘人”。

　　康弘不拘一格降人才也有明證。陳粟曾在美國主導過10個生物制品的開發(fā)以及商業(yè)化生產(chǎn)，并在2006年獲得小布什總統(tǒng)親手頒發(fā)的“綠色化學總統(tǒng)挑戰(zhàn)獎”，其2009年回國后加入康弘，主導朗沐的商業(yè)化生產(chǎn)，成為康弘生物總經(jīng)理。但是之后隨著整個體系構(gòu)建完善，整個工作對其已經(jīng)沒有太大挑戰(zhàn)，于是在2016年決定更換職業(yè)軌道，但是現(xiàn)在他又回歸康弘。因為朗沐要進軍美國市場，需要一位對產(chǎn)品在美國上市有經(jīng)驗的人才。而對陳粟來說，其也希望將中國第一個具有國際創(chuàng)新意義的產(chǎn)品推向全球，他喜歡這種挑戰(zhàn)，所以雙方再次走到了一起。歸來后，陳粟提升為副總裁。

　　2.充實營銷文化

　　“本土的皮外企的瓤”，90%團隊成員來自全球排名前十的在華跨國藥企，這樣的市場銷售團隊組成，使得朗沐的市場推廣完全具備跨國藥企的學術(shù)范。

　　但康弘首先要解決兩個問題：一，來自不同跨國藥企的人如何擰成一股繩？二，外企文化烙印如何與本土民營企業(yè)文化融合？這是至關(guān)重要的兩個問題，無數(shù)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人和團隊就曾因此折戟沉沙。但3年之后，康弘用實際業(yè)績告訴行業(yè)他們成功地融合了各種文化。

　　曾在跨國藥企任職的康弘商務(wù)總監(jiān)杜侃自上任之始，就定下規(guī)矩：不管什么情況，都要以客戶為中心，把該做的事情做好是第一位。

　　其實，康弘之所以能夠最終實現(xiàn)各類文化的完美融合，最為關(guān)鍵的是無論原有人員還是新加入者，都奉行一個“干實事”的準則。在殷勁群看來，所謂文化沖突，最終都歸結(jié)于是否真的愿意做事，多一些溝通，總能達成共識。

　　從營銷角度而言，殷勁群、倪靜、杜侃等最初代表的是一種外企營銷文化，注重體系、制度的完善，以客戶為導向。而康弘最初的則是與所有快速發(fā)展中的制藥企業(yè)一樣，營銷文化基本上就是銷量導向。在此種情況之下，高瞻遠矚的柯尊洪在康弘不斷強調(diào)變革，并支持這幫職業(yè)經(jīng)理人將跨國藥企的先進營銷文化科學落地。

　　當然，營銷文化的落地，最終還是需要通過制度形式進行。朗沐上市的三年是康弘營銷文化突飛猛進的3年，比如在營銷方面，形成了以全力支持朗沐發(fā)展為中心的文化，最終推動內(nèi)部財務(wù)體系形成預算制與核算制的雙規(guī)運行；又比如隨著倪靜一手將市場部壯大，逐步形成了一整套以策劃為主導的市場文化，構(gòu)建起了生物藥、化藥、中藥各類產(chǎn)品發(fā)展體系；而殷勁群去年接手政府事務(wù)之后，從規(guī)范化、專業(yè)化、系統(tǒng)化角度去打造團隊。

　　最終，這些外企職業(yè)經(jīng)理人帶來的營銷文化，被康弘吸納，轉(zhuǎn)化成為了具有康弘特色的營銷文化。正是康弘能夠做到營銷文化上的兼容并蓄，使得其在過去兩三年中，無論是外部環(huán)境如何出現(xiàn)大的變化，其依然能夠保持快速增長。

　　E藥經(jīng)理人無論是本次采訪殷勁群、倪靜、陳粟、杜侃、陳亮、董丹，還是去年采訪蘇丹、季睿、李海俠等任職已經(jīng)超過3年的職業(yè)經(jīng)理人，抑或是新晉加入康弘的原拜耳醫(yī)學總監(jiān)侯青松，他們都曾提到過一個詞“民族情懷”。正是他們的“情懷”才在文化碰撞中能夠承受住各種壓力與挑戰(zhàn)，書寫了中國創(chuàng)新藥一抹亮麗的朝霞，并有望迎來陽光燦爛的明天。