第15屆中國醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略高級論壇材料之八

　　公立醫(yī)院改革之學科群建設

　　江蘇省人民醫(yī)院黨委書記王虹

　　我先簡單說一下關于我們醫(yī)院，我們醫(yī)院是1936年，由國民黨陳果夫建的。先在鎮(zhèn)江，56年遷到南京，09年的時候，我們這個醫(yī)院有四個牌子，第一個，我們是南京醫(yī)科大學附屬醫(yī)院，也是江蘇省人民醫(yī)院，全國像我們這樣又是省的中心醫(yī)院，又是附屬醫(yī)院的比較少。還是江蘇省的臨床醫(yī)學研究院和江蘇省的紅十字醫(yī)院。我還想說的是，關于我們的文化，我們的院訓是“德術并舉，病人至上”。我們的愿景是“成為醫(yī)學與人文并重的百姓信賴醫(yī)院”。理念是品牌發(fā)展的戰(zhàn)略和精細化的管理模式，我們的方針是規(guī)范、優(yōu)化、創(chuàng)新、效益、發(fā)展與和諧，這個一以貫之有十年了。我們宗旨是提供以病人為中心的優(yōu)質、高效、便捷、溫馨的醫(yī)療服務，我們的任務是履行公益責任，守護人民健康，培育醫(yī)學人才，致力科學研究，我們的目標是把我院建成業(yè)務至精、服務至真、管理至善、環(huán)境至美的國家級醫(yī)學中心。這是關于我們醫(yī)院的介紹。

　　下面這個圖想說的是什么呢，這是告訴大家，我們的業(yè)務量，每一年在增長。我們醫(yī)院每年拿出來不低于醫(yī)療收入的5%，專門設立專項的發(fā)展基金，兩個方面，一個是人才引進，第二是學科發(fā)展。所以我們每年，不管你盤子多大，這個一定是固定下來的。我們持續(xù)的給予投入，才會有今天學科發(fā)展的結果。比如2015年我們是45億，這不是45億乘5%，把藥品去掉，就是醫(yī)療收入。政府給我們醫(yī)院定位為設施、服務、環(huán)境、技術、管理要一流，要是江蘇衛(wèi)生的第一窗口、第一形象。我們按照這個目標在努力。

　　下面說形勢和挑戰(zhàn)，我說一下我們學科建設的大背景，隨著現(xiàn)在人民生活的不斷提高，使得需求旺盛，導致供給不足，尤其是對優(yōu)質資源的需求，現(xiàn)在老百姓的健康意識增強，城鎮(zhèn)化、老年化，醫(yī)保覆蓋范圍不斷的擴大，使得老百姓就醫(yī)的需求被激發(fā)出來。第二個，黨和政府日益重視衛(wèi)生事業(yè)，人民健康已經成為全面建成小康社會的重要內涵，江蘇是全國的四個衛(wèi)生改革的試點省之一。我們的衛(wèi)生健康日益受到重視，機遇是難得的。

　　下面就是健康和醫(yī)療發(fā)展的模式，也促進我們要進行改革，比如大數(shù)據(jù)，互聯(lián)網+，我一直認為不應該是互聯(lián)網+醫(yī)療，而是醫(yī)療+互聯(lián)網，互聯(lián)網再怎么樣也只是一個工具而已，你是我服務的延伸，使我們的服務做得更好，但是線下的醫(yī)療服務都是靠醫(yī)療人員做的，并且一個一個看的，互聯(lián)網代替醫(yī)院、代替醫(yī)療是根本不可能的。所以應該是醫(yī)療+互聯(lián)網，精準醫(yī)學對健康和醫(yī)療發(fā)展模式都產生了巨大的影響。現(xiàn)在概念太多，精準醫(yī)學、整體醫(yī)學、個體化醫(yī)學，等等?？傊@些技術革命，這些模式，對我們來說也是一個巨大的挑戰(zhàn)。當然，我們公立醫(yī)院自身也存在著矛盾，比如說優(yōu)質資源，他的需求量很大，他的供給不足，這是一對矛盾，我們醫(yī)療費用的剛性增長，毫無疑問過去不能做的，由于技術革命現(xiàn)在能做但是我們政府、個人、社會支付能力有限，這又是矛盾。我們醫(yī)療所有的東西都是市場化支出，水電氣、買回來的東西，包括人力成本都是市場化的支出，沒有說你是公立醫(yī)院，這個電價就便宜，水價就便宜，沒有，都是市場化的支出。但是我們的收益都是公益性的，我們的價格是政府定的，所有的事情都是政府定的，所以這也是一對矛盾。還有我們所有做的公益性的任務，比如說你支持基層，你是在突發(fā)性公共衛(wèi)生事件里公立醫(yī)院應該發(fā)揮的作用，包括人才培養(yǎng)，包括科學研究這些，都是公益性的責任，但是補給嚴重不足，這一點是大家都深有體會的。我在想，政府也不容易，本來你是一個挺好的孩子，你自己還能掙錢，當然，說我們掙錢是不對的，是利益驅使，現(xiàn)在好了，政府要給予大量的補貼，尤其是基層醫(yī)院，政府也拿不出錢來，所以這對矛盾也很突出。再就是醫(yī)院醫(yī)務人員的高勞動強度負荷，這個和收入相對比較低的矛盾，也是非常突出的。再就是我們醫(yī)院對職業(yè)環(huán)境其實有高度的依賴，對政策環(huán)境、法制環(huán)境，對于輿論環(huán)境，都有高度的依賴，包括人文含量，我們現(xiàn)在的職業(yè)環(huán)境是不盡如人意，這不是我說的，是我們自己體驗到的。

　　所以這些矛盾就導致了我們一定要改革，這些問題的存在不依靠改革怎么解決，所以就要提到改革。我們醫(yī)院自身發(fā)展也有問題，也有新的臺階。比如新的發(fā)展內涵正在加快孕育，并且不斷的破繭而出?，F(xiàn)在學校對我們有很高的要求，一直讓我們以省隊的身份躋身國家隊，讓我試試，讓我看看我們能不能做，我們這個夢還是要做的。我們新的門急診大樓也在建，就要啟用，這些給我們提供了很好的發(fā)展機遇。但是我們依然存在問題，因為我們是省隊，所以我們有學科帶頭人，但是我們學科帶頭人的影響力尚不足，我們的學科優(yōu)勢尚跟一流醫(yī)院有差距，我們的創(chuàng)新能力不足，這些是我們醫(yī)院本身存在的問題。

　　社會發(fā)展帶來了新的問題和機遇，醫(yī)改新的要求和醫(yī)院自身的不足讓我們考慮一個問題，就是說，我們醫(yī)療服務的有效供給不能夠滿足實際的需求，大醫(yī)院門庭若市，小醫(yī)院門可羅雀。我們的體系不完善，我們一邊是資源不足，一邊是資源浪費，資源的配備不均衡，一邊說我們不能給予有效的支持，一邊說我們的醫(yī)療在給予過支，這些問題的存在，就是我們必須要進行醫(yī)藥衛(wèi)生領域供給側的結構性改革，如果不能適應這樣的需求，再改也不能達到老百姓的需求。我自己認為，過去我們做的改革，包括我們的優(yōu)質服務，包括我們的平安醫(yī)院，包括我們抓質量，都對。但是這些都是自娛自樂，就你醫(yī)院自己做，你做院長的就應該做這些事兒。但是醫(yī)院最為核心的東西是什么？就是你的學科建設，人是來看病的，你要幫病人把病看好，這是你的第一要務，是核心競爭力。所以這些年加強了學科群的建設，我認為這樣可以提高服務能力，增強輻射能力，提高核心競爭力，聚集優(yōu)秀人才，我認為這是公立醫(yī)院改革的重中之重，這是你必須做的，是你的內涵，你今天不做，明天可能就有問題。

　　下面我說一說我們的實踐，跟大家匯報一下。首先，我想分成幾個部分，我們的整體規(guī)劃、模式創(chuàng)新、技術的提高，質量的重視，培育人才和加強支撐。這幾個方面來談一談我們的學科群建設。

　　首先，是整體規(guī)劃。我們把學科進行了一個綜合的評估，然后來分類指導，突出重點，扶優(yōu)做強，分層建設，整體推進，我們把它分為品牌學科、優(yōu)勢學科、重點學科、普通學科和新型交叉學科，把所有的學科進行了一次整理。比如品牌學科就是一些國家重點學科，我們有院士的學科，比如心血管病學是國家重點學科，肝臟病學也是國家重點實驗室所在的學科，我們還有康復醫(yī)學，是在學科評估里是第一的，我們的帶頭人是國際康復和物理協(xié)會的現(xiàn)任主席，這些帶有國字頭的，我們定位為國家重點學科。我們對他們的要求就是瞄準學科的前沿，集中優(yōu)勢資源，凝練學科方向，圍繞重大的需求發(fā)展主導關鍵技術，要增強承擔國家重大科技項目，解決重大臨床問題，產生重大科技成果，開展高水平國際合作的研究的能力，同時，要努力的培養(yǎng)杰出人才和優(yōu)秀的創(chuàng)新團隊，另外我們希望我們的品牌學科大手牽小手，把其他的學科都帶起來。第二個是優(yōu)勢學科，這是國家臨床重點?？平ㄔO的學科，包括省級醫(yī)學中心，比如普外、呼吸與危重癥醫(yī)學等等，我們實施六定方針：定目標、定任務、定人員、定時間、定經費等等。第三個是重點學科，是興衛(wèi)工程的重點學科，比如臨床骨科等等，我們對他們的定位是有所為有所不為，根據(jù)自身的發(fā)展條件進一步凝練專業(yè)方向，明確目標，錯位發(fā)展，夯實基礎，集聚資源，發(fā)展特色，形成優(yōu)勢，這是我們對他們的要求。還有是普通學科，就是什么抬頭都沒有，這個在我們醫(yī)院比較少，比如有幾個學科，一個是皮膚科，神經內科、兒科、燒傷科，我們把這個學科做了一個分類排列以后，所謂普通學科的負責人，學科帶頭人都坐到辦公室來眼淚汪汪，覺得把他們放到一個比較低的位置，非常有壓力，我們覺得醫(yī)院不是因為他們做的不好，是因為有一些歷史原因和人才的匱乏，我們需要在資源、人才和投入方面給予相應的幫扶，認真分析學科建設中存在的問題，找出差異，尋找突破口，下大力氣讓他們在學術、技術和學科發(fā)展上得到提升，每一個科都有一個具體的目標。還有一個是新型交叉學科，比如我們的胰腺中心、消化鏡中心，循證醫(yī)學等等，要打破一些學科的界限，以器官系統(tǒng)為紐帶，鼓勵學科進行有效的交叉和融合，依托現(xiàn)有的學科優(yōu)勢，加強學科間的交流合作，發(fā)展交叉的創(chuàng)新技術，這是我們對學科的分類。

　　大家可以看到，這是分類，我們在模式上，學科發(fā)展的模式上有一些創(chuàng)新。首先是以病為單元，縱到底，加強第二?？频慕ㄔO，比如一個學科有若干個亞專科，就是縱到底，提高單病種作戰(zhàn)的能力，人無我有，人有我優(yōu)。第二個是以人的系統(tǒng)器官為線，我們高度橫到邊，促進的學科之間的融合，加強聯(lián)勤作戰(zhàn)的能力。最終就是以病人為節(jié)點，為患者提供精準化、個性化的醫(yī)療服務。這個體現(xiàn)我們醫(yī)院的定位和功能，提升我們解決疑難急重危重的處置能力。比如我們創(chuàng)新的模式，細分疾病的類型，開設了多樣化的?？茖２￠T診，整合資源，我們把這些進行一個聯(lián)合門診，當然不是他自己要聯(lián)合就聯(lián)合，一定有這個社會的需求，一定有病人的需求，不能為了聯(lián)合而聯(lián)合。我們創(chuàng)新模式，比如我們的ERAS促進了患者的快速康復，這里面有一些模式的創(chuàng)新，做了以后，胰腺的術后康復住院時間從14天減少到13天，病人費用減少了，就醫(yī)感受是好的。術后胃腸道功能恢復顯著加快，中位通氣時間由原來的五天縮短到三天。有效的ERAS必須是綜合成本下降而不是增加的，比如原來住15天，現(xiàn)在住13天了，這13天里面我們給足他該有的呵護，但是總體的費用應該是下降的，我們也在做這方面的努力。

　　第三個是提高技術，基本技能是做到所有的進醫(yī)院都是百分之百的繼續(xù)教育，百分之百的三期訓練，百分之百過關，一般的技能我們覺得也是每一個人要能夠掌握的。我覺得總理在今年的政府工作報告里特別提到工匠的意識，我們國家就缺這些，大家都在談，都在互聯(lián)網上做，誰生產東西啊，誰發(fā)展生產力啊，誰產生社會價值啊，我們太需要醫(yī)生、護士，我們的這些工程師，我們的教師，都靜下心來為國家的建設添磚加瓦。我覺得我們一般的技術，人人都要掌握，你是醫(yī)生，你必須首先有很好的技術，其他你才能談的到，你笑的太燦爛，不能解決病人的問題有什么用。所以我個人認為，我們一般技術是全覆蓋，當然我們還會有一些新技術和重大技術，包括一些優(yōu)勢技術，我們都會做出適當?shù)姆治?，給予準入，給予定位，給予支持。在這方面，我們十二五期間光是臨床研究，在那5%里面，我們大概每年有兩三百萬，專門拿出來撫育那些技術，只要解決臨床問題，不要論文，只要幫助病人解決問題，這個就給予支持。一共花了一千多萬，發(fā)展臨床診療新技術317項，獲得了江蘇新技術的一等獎，純臨床的技術。一等獎37項，二等獎48項。

　　第四個內容，我想講的是重抓質量，這個大家應該都能夠理解，如果你沒有質量，我說你做的還不夠賠的，所以我們貫穿始終，我們有一個醫(yī)療質量的管理體系，有評估體系和獎懲體系，在管理體系里一定有一個網絡，組織架構是健全的，上面是委員會，下面到臨床科室，每一個科的副主任都是我們這個網絡里面的一個單元，我們在管理里面做到全程管理，也就是源頭預防，環(huán)節(jié)控制和終末管控，把這些質量安全的管理變成體系，納入到這個表里面，有具體非常多的措施，大家都會做，這也是我們應該做的。我們只是讓他變成了一個體系，變成了一個系統(tǒng)，讓他無一疏漏，不停的根據(jù)醫(yī)院出現(xiàn)的新問題，不停的改善，不停的來創(chuàng)新機制。

　　第五，培育人才，其實，學科的實質是什么，不管是學科還是學科群，實質就是人才，不是這樣嗎？講到底就是人才，如果學科沒有人才的支撐，學科就是一個空的，不可能有一流的學科，一定是先有一流的人才，才有一流的學科，但是，學科對于人才來說，又是非常重要的，你沒有一流的學科，絕對吸引不到一流的人才，醫(yī)務人員是什么？是做事業(yè)的，他需要在一個比較高的平臺里加以體現(xiàn)，你這個學科是國家團隊的，你就容易吸收到一流的人才，他希望在一流的平臺做，所以我覺得這是一個相輔相成的。我們講多學科的時候，不得不花比較多的篇幅講在人才方面所做的工作。比如說首先確立人才的發(fā)展規(guī)劃，樹立科學的發(fā)展觀，我們有人才發(fā)展中長期規(guī)劃，確定具體的目標，樹立科學的發(fā)展觀，符合新醫(yī)改內在要求，符合醫(yī)院定位，建立脫穎而出的優(yōu)質，培養(yǎng)各級各類人才。這兩天在放《漢武大帝》，漢武帝打匈奴人，他用了霍去病，霍去病才20歲，就可以當統(tǒng)帥，所到之處，所向披靡，他沒有那么多的條條框框，所以就可以打贏，別人問漢武帝，你把這么重的擔子給這么年輕的人做，他可以嗎，他說我看中的帥才就可以，這是非常重要的，打仗的年代，二十多歲的人多的是，我們醫(yī)學就是一個論資排輩的領域，所以，怎么樣能夠讓年輕人脫穎而出，這也是我們的責任，要培養(yǎng)各級各類的人才。樹立合理的效益觀，我們說財要為才用，人盡其才，采促業(yè)績。我們確立人才發(fā)展觀，首先醫(yī)院要有發(fā)展規(guī)劃，你要有規(guī)劃，你是什么定位，你階段性的目標是什么，你要目標明確，然后才可以有學科的發(fā)展規(guī)劃，就是我們剛才講的，怎么樣進行學科分類，各自的目標是什么，要明晰。

　　接下來學科發(fā)展規(guī)劃有了，才有人才的發(fā)展規(guī)劃，這個都是高層次的領軍人，高水平的學術骨干，高素質的管理人才，高技能的實用人才。我們對這些人才進行分層培養(yǎng)，比如領軍人才，我們啟動高層次人才建設計劃，優(yōu)先保證高層次領軍人才的人才建設基金和場地設備的配置，作研究生招錄、助手配備等方面給予政策傾斜，充分利用國家和省市各類人才培養(yǎng)計劃，科技創(chuàng)新團隊工程實施，臨床研究攀登計劃，就是針對中青年人才。不同的學科，不同的策略。品牌學科我們要求他們注重自身的培養(yǎng)，團隊的和諧，支持他們去報獎，鼓勵他們出成果，優(yōu)勢學科培養(yǎng)加引進，特色的提煉，培養(yǎng)人才要夯實特色，因為你不可能整體很強，但是你優(yōu)勢要強。第三個，重點學科，引進加培養(yǎng)，引進為主，要有士氣的鼓舞，要壓擔子，配套支持。普通學科主要是注重人才引進，要困境中突圍，引進人才打開局面。所以不同的學科，不同的策略，不是來了都要，也不是說不來的都不去找。所以一定要有自己的目標。比如我們在做一個創(chuàng)新團隊的建設的時候，當時老的就有意見，說憑什么，我們當時要求是50歲以下的中青年才能夠進到我這個創(chuàng)新團隊，如果被我選中了，我們有A類和B類，A類就給一百萬，一年，連續(xù)三年就是三百萬，這個團隊一定能夠撐出來，當然他還會拿很多國家的課題。是醫(yī)院給他的這種支撐。B類，一年50萬，連續(xù)三年，150萬，大家注意，我是創(chuàng)新的團隊，所以是學科群，不是一個人，是一個團隊做，而且我們鼓勵交叉融合，鼓勵以項目為承載，就是一定要有內涵，不是一個空的東西。你看我們的淋巴瘤、冠心病等等，當時我們做的時候，巨大壓力，老的不同意，老的說憑什么不支持我們，我說你們已經被培養(yǎng)的到位了，已經武裝到牙齒了，現(xiàn)在需要你們在國內國外搖你們的旗幟，你們要在更高的層次上為醫(yī)院作出貢獻，我們現(xiàn)在考慮的是梯隊，年輕人如果不上來，光有老的有用嗎，我們總有一天要退出舞臺，我們要給機會給年輕人，我們說服了大家。實踐證明，我們做對了。我們還有培育計劃，臨床研究的攀登計劃，也是對于重青年的，這些年在講轉換，我們要把我們的研究精力和目標，從基礎研究，基礎研究不是不要，但是我們一定做不過美國人，我們醫(yī)院有大量的臨床資源，我們應當培養(yǎng)我們的臨床研究人員，他會利用我們的優(yōu)勢和特長，來做中國人自己的指南，做中國人自己的指標，研究中國人自己的基礎。說到底，中國人的醫(yī)療問題不可能靠外國人解決。還要靠中國人自己解決。所以，我們就在臨床轉換方面培養(yǎng)臨床科學家和研究型的醫(yī)生和骨干隊伍。這個我們已經做了好幾期，也取得了非常好的成果。我們培養(yǎng)了一批能夠做轉換的，有臨床意識的人才。

　　在培養(yǎng)人才我們也是有一些體會的，比如既要重視引進人才，引進人才非常重要，但是更要重視現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，你不能把女婿帶回來，把兒子氣跑了，你把媳婦帶回來，把女兒氣癟了，都不行。我們要給他們非常好的定位，缺的拿進來，要有足夠的空間，家里的人才還是大量的，一定要調動他們的積極性，有的時候，你做的不好，恰恰相反，一個山上就只能有一個老虎。這兩個老虎就兩虎相爭，起不到很好的效果，有時候我們就不得不忍痛割愛。這個矛盾是要解決的。你是躲不過的。第二，既要重視現(xiàn)有人才的使用，更要重視人才的考核，你把人才引進來，我從來不做吃虧的事兒，我引進了，一定跟你有具體的合同，到點就跟你說事兒，你有沒有幫我完成目標，我該給你的待遇一定給，如果你沒有做到，你自己考慮。所以他們都很努力，說精都精不過王虹。我一定把丑話說到前頭，該我做的一定做，該你做的，除非有原因，我不會不講理。人才的考核很重要，否則你會花很多錢，又起不到很好的作用。對其他人是一個榜樣的作用。我既要注重個人的作用，更要注重團隊的作用。我們的學科帶頭人一定要有肚量，有內涵，一定要團結人，才能做學科人，大家好才是好，一個人好，一花獨放，肯定不會引來滿院的春色，我們任何時候都講團隊，絕不過分突出一個人。這個非常重要。

　　第四個矛盾，就是既要用好學科帶頭人，更要重視梯隊的遴選和培養(yǎng)，這個剛剛已經說了，針對年輕人的，針對中青年的，我們都會有一些計劃。另外，我們既要關注重點學科的人才，更要注重整體隊伍的建設，病人到你這兒來，他是什么問題都有，你的水平是取決于那個最短的板，最長的板給你的是特色，給你的是品牌，最短的板決定了你的能力，你服務的能力。所以我們所有的學科，包括普通學科，也要扶持，你不能說他不行，他爛了，不可以，都要同步前進，既要重視醫(yī)學人才，也要重視各類人才的協(xié)調培養(yǎng)，真的非常重要。我們醫(yī)院這些年的發(fā)展，我一直在講，如果說我們的學科起到了60%的作用，還有40%的作用一定是管理，我們的管理也是人才，就一定能夠對醫(yī)院起到比較大的作用，他是搭臺的，臺搭的多大，舞臺多大，我們的業(yè)務人員就能夠展示的多好。所以，包括管理人才，包括后勤人才，你就是一個水工、電工，你是搞建設，如果沒有自己的設計師、工程師，沒有各種各樣的人才，都很難應付你醫(yī)院這么大的綜合體的方方面面的需求。所以我們認為，各種人才都是人才。我們既要重視專業(yè)技術，更要重視一個人的綜合素質，人才的綜合素質，這一點太重要了。我寧肯一個用德好的，以德為先，你這個人業(yè)務不行，我可以培養(yǎng)，我們不能用一個自私的，不能團結團隊，搞的雞飛狗跳，你該下來就下來，你可以做技術骨干，但是不可以做學科帶頭人。所以這些事情我們是動了一些心思，總結出關于人才培育的這些想法。

　　第六點，加強支撐，我把零零散散的其他東西放進去，比如說我們的學科建設光是在家里培養(yǎng)肯定不行，要對外交流，要拓寬眼界，要把人送出去，人要走出去，國際國內的交流，包括我們和醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展，否則就是無源之水、無本之木。比如說我們的平臺支撐，學科再強都會有一些公共的項目，比如藥學部、影像學部，以前都是科，后來我們覺得我們的學科在發(fā)展，他們必須變成學部，要加強這幾個學部的建設。有哪個科不行，不要緊，如果你的支撐平臺不行，整體的學科水平都上不去，所以這些年我們也在設備方面、投入方面，在人才方面，也對我們的支撐平臺進行了非常好的支撐，尤其是把他們的關系給理順了，一個做學科要大，做技術要細，所以我們也做了一些工作。這是支撐平臺。再一個就是科學的管理，學科實際上就是一個科室的管理，也非常的重要，我們完善了管理體系，幫助他們推進信息化的建設，優(yōu)化考核分配方案，我們也辦了科主任的學習班，新任的科主任進行培訓。每個月都有科主任例會，把科室運行、學科進行中的問題，大家都是家里人，都提的非常尖銳，非常到位，你不可以不管，不可以放任，所以總體來說，我們學科的管理水平也不錯。我舉幾個例子。比如現(xiàn)在進行這樣一個交流，十二五期間我們數(shù)字出來了，十二五我們公派出境留學的，這是指半年以上的，不是短期的。我們有254個人，都出去過，有的是三年，三年以內、半年以上，我們五年派了254個人，還有參加各種國際學術交流的，這個五年我們是571人，基本上我們都支持，但是不是給你亂出去，我們出國培養(yǎng)留學的，當然有他另外的要求，帶著任務出去，包括選地點，都有科室和醫(yī)院，不是他個人的行為，一定是醫(yī)院的行為。出去參加學術會議的，我們必須，第一有正規(guī)的大的會議，你才能去。第二，你要有組織和發(fā)言才能去，什么都沒有就不可以去。第三，要有資助或者學科經費，要有錢的出處，但是一定是有規(guī)范的。第四，回來一定要做學術報告，你給我把總結寫出來，不能出去就是玩兒。所以我們醫(yī)院的人，我負責任的說，他們的進取心都非常強，這個文化氛圍被營造出來了。

　　下面是講一些國外和我們合作的學校，這是我們的支撐，跟更多人一起來做。我們依托省科教興衛(wèi)工程和臨床醫(yī)學科技專項，構建跨學科、跨地域的?？婆R床協(xié)同研究網絡。依托聯(lián)盟醫(yī)院的臨床協(xié)同研究網絡，加強對網絡醫(yī)院臨床醫(yī)生的技術培訓、倫理培訓，研究與規(guī)范培訓。指導基層生物樣本庫建設，探索共建區(qū)域共享樣本資源庫。

　　取得的成效和思考，一個是優(yōu)勢群逐步成立，我們有國際聽力中心，WHO預防聾和聽力減退合作中心，據(jù)ESI數(shù)據(jù)庫檢索結果，我院臨床醫(yī)學學科進入全球研究機構排名的前1%。這是國家的臨床重點?？平ㄔO，我們有18個，省級的醫(yī)療機構是排在比較前的。比如說我們的優(yōu)勢學科群逐步建立，以孔祥青教授為主的心血管病學，是國家重點學科，國家臨床重點專科，衛(wèi)計委的心血管三個介入方向的培訓基地，心律失常、冠心病臨床介入水平是全國前列的。還有王學浩院士帶頭的，器官移植學，我們醫(yī)院的大器官移植都可以做，心肺、腎臟、肝臟，一般是全覆蓋的，他領銜的是肝臟器官移植，我領頭的呼吸與危重病學的，我們是國家臨床重點建設單位，我們也是省里面的優(yōu)勢學科，包括品牌專業(yè)的所在學科。我們的生殖醫(yī)學是國家重點實驗室，是劉嘉茵教授領銜的。我們打破了學科之間的界限，形成了一個一個的學科群。我們的老年病學非常好，還有勵建安教授的康復醫(yī)學，他的團隊也是很強，不僅在院內，而且走到院外，走到全國，包括他在世界物理康復學會的主席，他的影響力還是非常大的。這是學科群的逐步建立。我們的人才高峰不斷崛起，在十二五期間，我們得了一個王學浩，是我們學校唯一的一個院士，勵建安是美國醫(yī)學院的外籍院士，這是我們的高峰人才。我們前面還有這些突貢，各種各樣的，能爭取到的項目我們都申報，這些都是平臺撫育人才，撫育學科群。我們的服務能力顯著增強，十二五期間，我們的診療人次增長了33.9%，手術增長了61.2%，出院人次增長77.7%，平均住院日下降2.2天，總之，從指標體系來說，跟醫(yī)院的定位已經非常有關系。這個跟學科的發(fā)展是非常有關系的?？蒲械膭?chuàng)新能力一直是我們的強項，比如說2015年全國醫(yī)療機構表現(xiàn)不俗的論文里面，我們排第三，大的總的論文總數(shù)全國第四，是所有的醫(yī)療機構，我只是一個省屬單位排第六。都非常的不錯。

　　我們的輻射能力也很大了，由于學科強，其實別人來找你合作，看中你的是什么？是人才和學科，所以我們由于學科強，人才強，就有省人民醫(yī)院集團，我們還有戰(zhàn)略合作與技術支持兩種模式，一共50多家省內外的醫(yī)院，我們還有“院府合作”，我們和政府之間的合作，還有一些對口支持，比如陜西的富平，西藏的拉薩等等，都是國家交給我們的任務，因為你有這樣的能力才能承接這些任務。

　　比如我們的康復，怎么建設我國的康復體系，在出標準、出人才培養(yǎng)，出教材方面他們做了長足的努力，取得了很好的成績。由于我們學科強，社會影響力也不斷的在提升，比如在復旦的排行榜上我們最好是20位，去年25位，我們康復第一，八個專業(yè)獲得提名，中科院的科技影響力的評價排行榜上我們綜合11位，四川大學中國公立醫(yī)院社會貢獻的排行榜我們排12位，丁香園、麥肯錫最佳雇主的排行榜14位，醫(yī)院文化情感排名10位，晉升晉級排第十位，這是員工自己投的，我感到比較自豪的是員工熱愛這個醫(yī)院，他覺得在這個醫(yī)院他可以做事，可以成名成家成才，他能夠有承載，他能看到他將來的前途，我覺得這樣氛圍的營造是至關重要的，你給他的積極性調動起來，他的能量超乎你想象，我們的任務就是營造氛圍，搭建平臺，促進醫(yī)院發(fā)展，事兒是大家做。

　　我們的體會是加強學科建設，提高核心競爭力，我們醫(yī)院有戰(zhàn)略，人才強院、科技興院，文化合院，十三五來了一個醫(yī)聯(lián)盛院，那些都是從十五期間、九五期間延續(xù)下來的戰(zhàn)略。最后是品牌立院，我們要求在十三五期間，剛剛開過醫(yī)院工作會議，對十二五做了很好的總結，如果說十二五我們有進步的話，我個人認為我們還不夠精致精細，十三五的目標是管理要精細，醫(yī)療要精準，品質要精致，希望我們的學科建設也能夠體會到有一個學科群建設，樹立踐行五大發(fā)展理念，這是放之四海而皆準，用在學科上未嘗不可。我們要綠色發(fā)展，推動精準醫(yī)療，個性化醫(yī)療，提升效益，改善患者的體驗，綠色、開放，在人才培養(yǎng)上開放走出去，醫(yī)聯(lián)體要開放建設，抱成團取暖，我們要共享學科發(fā)展的成果，惠及老百姓，惠及醫(yī)務人員，惠及醫(yī)院，惠及職工。我們要協(xié)調發(fā)展，學科建設和輔助科室之間的協(xié)調，和護理之間的協(xié)調，和運行之間的協(xié)調，要協(xié)調創(chuàng)新，在模式、制度、流程、技術，包括科技、文化，都要進行創(chuàng)新，如果我們有這樣的理念，在現(xiàn)有的基礎上來指導我們更好的發(fā)展，我覺得我們的學科會建的更好。