當(dāng)下，復(fù)工在即，員工和老板們的普遍心態(tài)是焦慮。

員工們擔(dān)心自己是否會(huì)被裁員或降薪，老板們擔(dān)心復(fù)工的安全問(wèn)題，擔(dān)心現(xiàn)金流撐不住，擔(dān)心未來(lái)的業(yè)務(wù)問(wèn)題等。

很多老板因?yàn)榻箲]，做出了一些不理性的行為，甚至把企業(yè)干黃了。很多員工要養(yǎng)房、養(yǎng)車、養(yǎng)孩子，愿意出來(lái)賺錢，卻又無(wú)法復(fù)工工作。

針對(duì)這些問(wèn)題，梳理了最焦慮的13件事，邀請(qǐng)專家給出了他們的獨(dú)家觀點(diǎn)。

能否復(fù)工，是一場(chǎng)博弈論

最近，網(wǎng)上有個(gè)漫畫視頻流傳很廣：

一群人中，廠家、客戶、當(dāng)?shù)卣?、員工等都在睡覺(jué)，只有老板睡不著，起來(lái)高喊：“我睡不著，胸口悶，我腦殼有點(diǎn)昏……”

然后被當(dāng)?shù)卣鹫眍^給“砸”倒。

這個(gè)視頻生動(dòng)地反映了當(dāng)下全社會(huì)的現(xiàn)狀。老板十分著急復(fù)工，因?yàn)橘~上的“現(xiàn)金流”已經(jīng)支撐不住了。而上下游廠商，甚至包括員工，卻都在“睡覺(jué)”。

究竟是選擇復(fù)工，還是再觀望一段時(shí)間？成了一場(chǎng)博弈論。老板們心里想：

如果不復(fù)工，現(xiàn)金流要斷了，企業(yè)可能就完了；

但一旦復(fù)工，萬(wàn)一出現(xiàn)疫情，引起的危害更大，后果難以想象。

而且現(xiàn)在復(fù)工，也面臨很多困難，尤其是生產(chǎn)性企業(yè)，很多采用JIT模式（準(zhǔn)時(shí)制、無(wú)庫(kù)存），這就導(dǎo)致一是上游原材料跟不上，二是下游客戶也跟不上，三是員工們根本到不齊，四是安全防護(hù)用品不夠用。所以，復(fù)工面臨很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

對(duì)當(dāng)?shù)卣畞?lái)說(shuō)，如何復(fù)工，是個(gè)博弈論的問(wèn)題。

所以說(shuō)，“復(fù)工+疫情穩(wěn)定”是最好結(jié)果，但最難實(shí)現(xiàn)。所以許多地方傾向于選擇“次優(yōu)選擇”，就是“不復(fù)工+疫情穩(wěn)定”。這樣相對(duì)難度較小，結(jié)果也會(huì)不錯(cuò)。

因?yàn)楫?dāng)下防止疫情、保護(hù)生命健康的重要程度，不比單純的維持經(jīng)濟(jì)低。

但是，維持經(jīng)濟(jì)也十分重要，否則企業(yè)支撐不住，將來(lái)的損失也很大。所以，全國(guó)各地積極行動(dòng)，出臺(tái)了一系列的“稅收減免政策”“延長(zhǎng)五險(xiǎn)一金”等政策。

老板們最焦慮的問(wèn)題——現(xiàn)金流

因?yàn)闊o(wú)法開工，現(xiàn)金流支撐不住，老板們很焦慮：

恒大開始7.5折賣房子了；

西貝的員工，都開始去盒馬上班了；

木屋燒烤的的創(chuàng)始人隋政軍，接受了員工從上到下的“半薪”請(qǐng)求，他說(shuō)，“這次我選擇做狗熊，而不是英雄。”

其實(shí)，涉及到生死存亡的時(shí)候，焦慮是很正常的。當(dāng)下的企業(yè)，不再像過(guò)去那樣，別人給你打工的狀態(tài)，而是越來(lái)越像一個(gè)平臺(tái)，老板的角色，變成了一個(gè)事業(yè)和理想的引領(lǐng)者。

所以說(shuō)，企業(yè)不是老板一個(gè)人的，而是大家共同的。

彼得·德魯克說(shuō)：“即使是天使不需要錢，做企業(yè)也要考慮經(jīng)濟(jì)績(jī)效。”所以，不能因?yàn)槔习褰邮軉T工降薪，他就變成“狗熊”了，這是十分錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

既然大家眾志成城一起做企業(yè)，那員工的短期降薪，我們可以當(dāng)成投資，將來(lái)老板們要繼續(xù)把企業(yè)做大，可以再還給員工，甚至可以付利息。這才是老板真正要去做的事情。

君智對(duì)于“現(xiàn)金流問(wèn)題”，有3點(diǎn)建議：

1.員工主動(dòng)降薪，是對(duì)你的信任，企業(yè)家要反省自己，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，看到未來(lái)5-10年。

2.積極去改變創(chuàng)收方式。

有一個(gè)面部護(hù)理品牌叫樊文花，它在購(gòu)物中心、社區(qū)有很多線下店，全國(guó)一共有4000家門店，疫情期間，沒(méi)人去了。

這個(gè)時(shí)候，老板沒(méi)有怪這怪那，也沒(méi)有裁員、降薪，因?yàn)檫@些都是杯水車薪。

老板想到的是，自己有1.6萬(wàn)名護(hù)理師，客戶都在護(hù)理師微信里。于是就發(fā)動(dòng)這1.6萬(wàn)人，告訴女孩子們，在家里吃飯、睡懶覺(jué)、沒(méi)事做的時(shí)候，也是臉部護(hù)理的最佳時(shí)機(jī)。

他們拍了很多護(hù)理小視頻，輸送到老客戶手里，在線教育顧客在家做護(hù)理，也產(chǎn)生了大量產(chǎn)品需求。

還有一個(gè)品牌叫林清軒，做山茶花潤(rùn)膚油的，他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)新需求：

湖北地區(qū)醫(yī)護(hù)人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長(zhǎng)成暗瘡，就出現(xiàn)了“口罩紋”和“口罩臉”。

林清軒推出產(chǎn)品去解決這個(gè)問(wèn)題。于是，他們湖北店的銷量，做到了全國(guó)第二名。

所以，老板們不要怨天尤人，更不要自暴自棄，去想盡辦法創(chuàng)造新的收入點(diǎn)。這樣才是真正的英雄。

3.想盡一切辦法融資，分?jǐn)偝杀尽?/p>

老板們要關(guān)注當(dāng)?shù)卣?，天天看新聞。去找銀行、資本都好，爭(zhēng)取融資的機(jī)會(huì)。

或者是積極帶動(dòng)起上下游產(chǎn)業(yè)鏈，把成本分?jǐn)傞_，都是可以的。

員工擔(dān)心被裁員，怎么辦

現(xiàn)在，一些企業(yè)已經(jīng)開始裁員，還有一些企業(yè)不直接說(shuō)裁員，而是“停薪留職”，一停就是三、四個(gè)月，變相等同于裁員。

這時(shí)候員工很焦慮，不知道怎么能夠保住工作。

君智的建議是：與其蹲在家里恐慌這些，不如冷靜地思考——作為企業(yè)一員，如何為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，怎樣與企業(yè)同舟共濟(jì)地面對(duì)困難。

如果你有這樣的心態(tài)，無(wú)論結(jié)果是被裁員、被降薪，還是留下，將來(lái)都能夠憑借自己的能力東山再起。

疫情期間，一流的員工要做2件事：

一是，去思考自己的特長(zhǎng)、能力、經(jīng)驗(yàn)，想想怎么能做出更大價(jià)值；

二是，思考外部環(huán)境帶給企業(yè)的新機(jī)會(huì)是什么？無(wú)論是總裁、高管、還是普通員工，都要在各自層級(jí)，提出合理建議。

員工需不需要主動(dòng)降薪

很多企業(yè)的員工們，主動(dòng)聯(lián)合起來(lái)，請(qǐng)求降薪。

一方面體現(xiàn)了員工與企業(yè)同甘共苦，很真誠(chéng)的一面；另一面也是一種博弈，希望通過(guò)自己的“主動(dòng)降薪”，保住企業(yè)，而不會(huì)被動(dòng)裁掉。

這種情境下，很多員工糾結(jié)：要不要主動(dòng)降薪？

君智的看法是：

員工主動(dòng)降薪，是站在企業(yè)層面考慮，減少損失的一種方法。是不是可行，需要上層決策。但是員工主動(dòng)提出，是表達(dá)自己的態(tài)度。

我們當(dāng)然不建議所有員工都這么想、都這么去做。但至少類似行為是值得鼓勵(lì)的，這類的員工，是值得老板珍惜的。

為什么在線辦公，效率提高了，

老板卻更焦慮了

現(xiàn)在，大部分人在家辦公。

有個(gè)很大的感受，工作量比以前更多了，以前是“996”，現(xiàn)在是“007”，每天睜開眼就是工作，直到睡前都在工作。省去了通勤的3個(gè)小時(shí)，節(jié)省了體力，省去了梳洗打扮的時(shí)間，干了比去公司多4-5個(gè)小時(shí)的活。

但是，老板們卻比以前顯得更焦慮了，總覺(jué)得員工在家辦公效率低。甚至說(shuō)：“在線會(huì)議效率低，讓員工去公司開會(huì)吧，開完再回去。”

員工覺(jué)得：“有通勤和辦小區(qū)出入證那3個(gè)小時(shí)，什么會(huì)議開不完？那段時(shí)間什么也不能干，這才是真正地效率低！”

這種心理很奇怪。

這個(gè)問(wèn)題要從兩方面考慮：

一是，改革開放才40年，很多公司是因?yàn)橐咔椴啪€上辦公，要理解老板，老板們也是人，他對(duì)組織有慣性的依賴性，總覺(jué)得“看得見(jiàn)、摸得著”才更有安全感。

另外，雖然部分模塊效率提高了，可能因?yàn)檎w業(yè)務(wù)沒(méi)起來(lái)，老板的焦慮心理泛化了。

二是，一些企業(yè)是“未進(jìn)化完全”的，總有“工廠思維”，總覺(jué)得“我要管控你”才放心。

君智主張的是，企業(yè)要從“管控思維”走向“管理思維”，我們主張的是“目標(biāo)牽引”，在一個(gè)領(lǐng)域里放開，為一線充分賦能。

對(duì)于這種慢性“焦慮病”，老板們需要的是用新知識(shí)更新自己。

怎么樣避免一些人“渾水摸魚”

在線辦公，兩級(jí)分化十分明顯：

一種是比較忙的人，他會(huì)變得更忙，特別忙；

另一種是能力不足，趁機(jī)渾水摸魚，會(huì)變得特別閑。

為什么大部分人會(huì)變得更忙呢，員工的心理也很奇特：

在公司里的時(shí)候，會(huì)覺(jué)得反正在公司，磨點(diǎn)洋工也無(wú)所謂；

在家的時(shí)候，總是會(huì)覺(jué)得，今天得多干點(diǎn)活，要不然老板不知道我干活了。

所以，員工在線辦公會(huì)出現(xiàn)更努力的現(xiàn)象。但怎么樣才能避免另外一些人“渾水摸魚”呢？有兩個(gè)辦法：

第一個(gè)是看績(jī)效，同樣的時(shí)間，有的人產(chǎn)出的多，有的人產(chǎn)出的少。

知識(shí)工作者是創(chuàng)造性的工作，定好目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)即可。就像做個(gè)策劃、寫個(gè)報(bào)告，你管他是躺著工作、還是趴著工作，還是拿腳敲的鍵盤，還是白天睡覺(jué)晚上干，只要工作結(jié)果出彩就行，剩下的那是人家的自由，讓工作帶給他樂(lè)趣和成就感就好。

第二個(gè)是看行為，他負(fù)責(zé)的事項(xiàng)結(jié)果，是他水平的體現(xiàn)。如果整天偷懶，沒(méi)有進(jìn)步，沒(méi)有結(jié)果，那么他自己就會(huì)知道怎么處理了。

什么情況下，企業(yè)要裁員？裁誰(shuí)呢？

很多老板和員工都想問(wèn)：究竟什么情況下裁員??？

君智的看法是：

一是，沒(méi)聽說(shuō)過(guò)哪些企業(yè)，是靠著裁員就能活下去的。企業(yè)活不下去，主要是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)弱，或者風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力差，不能賴著員工。

二是，企業(yè)看待人才，要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不能說(shuō)疫情來(lái)了，有些人有用就留下，有些人沒(méi)用（或短期價(jià)值不大）就裁了。

有一點(diǎn)十分確定：我們國(guó)家，肯定不會(huì)讓疫情長(zhǎng)久下去的。

裁不裁員沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但不能因?yàn)槎唐诶щy，就去裁掉一些偏長(zhǎng)遠(yuǎn)型發(fā)展的人才，企業(yè)要考慮未來(lái)的人才梯隊(duì)。當(dāng)下，是聯(lián)合一切內(nèi)、外力量，凝聚企業(yè)人心的時(shí)候。

如果真到萬(wàn)不得已要裁員，最不應(yīng)該裁掉的就是一線，一線是呼喚炮火的地方，他們知道你的資源該怎么調(diào)配。

而且，根據(jù)“二八定律”，往往一線占了80%的人，但養(yǎng)活的成本卻只有20%，砍掉一線人員，能省下幾個(gè)錢？

老板們，該如何凝聚人心（獨(dú)家觀點(diǎn)）

就像這次疫情，國(guó)家“堅(jiān)持在疫情防控第一線考察、識(shí)別、評(píng)價(jià)、使用干部。”

同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，困難面前，往往是凝聚人心的時(shí)刻。怎么凝聚呢？

我們認(rèn)為：業(yè)績(jī)才是凝聚人心最直接的力量。

如果你能創(chuàng)造業(yè)績(jī)，能夠創(chuàng)造貢獻(xiàn)，人心就能迅速地凝聚起來(lái)。彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)就是要去創(chuàng)造顧客，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部全都是成本。

飛鶴的例子值得一學(xué)：

飛鶴有大量的一線人員，疫情期間，孕婦媽媽們不出來(lái)買奶粉，線下地推也不能做了，但是奶粉需求量并不減少。

于是，飛鶴組織一線人員，團(tuán)結(jié)起來(lái)，在全國(guó)推出無(wú)接觸送貨上門服務(wù)，把奶粉安全送到媽媽們手中。

只要能讓大家忙起來(lái)，一起創(chuàng)造價(jià)值，就能凝聚人心。

實(shí)際上，每個(gè)人心中都有一個(gè)“善”，中國(guó)人最大的善就是“天下興亡、匹夫有責(zé)”，任何人捫心自問(wèn)，總要回到這個(gè)根本點(diǎn)。

人要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，企業(yè)的目的，就是協(xié)助他去做出這份最崇高的貢獻(xiàn)。

龍頭企業(yè)，有哪些絕佳機(jī)會(huì)

作為龍頭企業(yè)，有3個(gè)維度的機(jī)會(huì)：

1.行業(yè)重整的機(jī)會(huì)。因?yàn)樾湃巍⑸a(chǎn)、渠道、資源等要素，行業(yè)格局向大品牌集中，這是不可避免的。

2.顧客產(chǎn)生的新需求。

3.資源重整的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)十分重要，甚至決定了未來(lái)10年的商業(yè)格局。

有一家企業(yè)叫溜溜梅，線下渠道占了80%銷售額。疫情期間，大家都在線上買貨，線下的基本都停擺了。

但是，溜溜梅發(fā)現(xiàn)一個(gè)很大的機(jī)會(huì)：疫情期間，大家對(duì)提高自身免疫力，十分重視。

于是，溜溜梅通過(guò)自媒體，告訴大家這個(gè)事實(shí)：

在日本曾經(jīng)的5次大疫情中，青梅都起到重要作用。

因?yàn)榍嗝泛卸喾N天然有機(jī)酸，對(duì)痢疾、感冒退熱、止咳、殺菌防腐、中暑等，都有很好療效。

流傳到今天，青梅就成了日本人每天生活中必不可少的食物。米飯里加一粒，可以殺菌防腐，幫助消化，防止胃腸疾病。

文章發(fā)出去，大家在家沒(méi)事刷到信息后，留下深刻印象，需求就來(lái)了。將來(lái)的市場(chǎng)，3倍是它，5倍是它，10倍也是它。

這就叫資源整合，抓住機(jī)會(huì)，重塑競(jìng)爭(zhēng)格局。

中小企業(yè)壓力更大，怎么辦

正和島數(shù)據(jù)調(diào)研顯示：有超過(guò)60%的企業(yè)，預(yù)估上半年業(yè)績(jī)同比下滑超30%，小微企業(yè)業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重。

中國(guó)的企業(yè)兩級(jí)分化是不可避免的，就像《圣經(jīng)·馬太福音》里的那句話：“凡有的，還要加倍給他使他多余；沒(méi)有的，要把他剩下的也奪走。”

強(qiáng)者恒強(qiáng)，那些本身處于劣勢(shì)的中小企業(yè)，怎么辦呢？

君智有三點(diǎn)建議：

1.要聚焦收縮，更加回歸主業(yè)。集中力量，去保住最好的業(yè)務(wù)。

2.發(fā)揮小企業(yè)靈活性優(yōu)勢(shì)，去對(duì)接最新的需求。

3.在運(yùn)營(yíng)半徑內(nèi)，深化產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。這點(diǎn)十分重要，有一句俗話叫：“做熟不做生”。

你本來(lái)是一家做小電子玩具的，現(xiàn)在可以做電子體溫計(jì)。但如果你知道現(xiàn)在開洗腳店賺錢，請(qǐng)問(wèn)你要轉(zhuǎn)型嗎？

這個(gè)機(jī)會(huì)是挺大，但沒(méi)有實(shí)際意義。因?yàn)檫@是別人的機(jī)會(huì)，要審視自己長(zhǎng)處，找準(zhǔn)自己的機(jī)遇。

什么樣的企業(yè)該倒閉

不排除一些極端情況。

疫情之下，恰恰是檢驗(yàn)自己企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候。企業(yè)的消亡無(wú)非遇到幾個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)戰(zhàn)略有問(wèn)題、品牌獨(dú)特性沒(méi)有、顧客連接不夠、顧客感知差異化不足、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率不行，外部資源整合不到位，團(tuán)隊(duì)信心不足等等方面。

面對(duì)這樣極端情況，企業(yè)需要“向死而生”。

在利潤(rùn)像刀片一樣地情況下生存著，不如趁此“自我革命”一下，暫時(shí)把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)關(guān)了，最小損失，保存實(shí)力，迎接未來(lái)最大的機(jī)會(huì)。

“留得青山在不愁沒(méi)柴燒”，人生路漫漫，可以再出發(fā)。

“公司制”是不是迎來(lái)了黃昏

疫情期間，很多企業(yè)意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題：

在線辦公效率更高，辦公室完全可以減少一半，能省下不少錢。

甚至退一步講，即使在線辦公的效率比在辦公室損失20%，那也比在CBD中心租個(gè)辦公室省錢。

這樣的話，是不是意味著“公司制度”將迎來(lái)黃昏呢？

君智反對(duì)這種單一的思考模式。至少有兩個(gè)方面值得深思：

第一，作為企業(yè)家，你第一位永遠(yuǎn)要先考慮的是潛在顧客需求，要去創(chuàng)造新顧客。其次才是商業(yè)績(jī)效和社會(huì)績(jī)效。

哪怕一線員工每個(gè)月有15天都在星巴克辦公，只有3、4天回公司，但如果他覺(jué)得能夠在“環(huán)球金融中心”擁有一個(gè)辦公位，是對(duì)他的認(rèn)可，能夠激勵(lì)他的創(chuàng)造價(jià)值，那就應(yīng)該保留。真正創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，不應(yīng)過(guò)分計(jì)較這點(diǎn)錢。

第二，辦公成本是公司的運(yùn)營(yíng)成本之一，假設(shè)一些工作在沒(méi)有辦公室的情況下，仍然能夠高效完成，那高層可以考慮把辦公室成本轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是工資的提升。

總之，老板們要摒棄“單一的小算盤”思路，該思考的是，如何更好地激勵(lì)員工，去給客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。

沒(méi)有工資，房子、車子、娃子咋辦

由于復(fù)工遇到不少困難，很多員工在家待崗，只發(fā)基本生活費(fèi)或者停薪留職。

實(shí)際上，很多員工愿意出來(lái)工作，想要出來(lái)賺錢，但遇到不少限制。

大部分人春節(jié)返回了農(nóng)村，但很多農(nóng)村實(shí)行“封村令”，雖然村里讓你出去工作，但中國(guó)農(nóng)村的情況是“村村相連、相互交織”，你能出得來(lái)自己村，但是再往外走，要經(jīng)過(guò)別的村莊，是通不過(guò)的。

實(shí)際情況十分復(fù)雜。有一些老板認(rèn)為員工故意不愿回公司，甚至缺少常識(shí)的要求員工提供村里的“封村公告”，這是對(duì)中國(guó)社會(huì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的不清醒。

這部分員工實(shí)際上的生活壓力更大，因?yàn)楹芸赡芤€放貸、車貸，養(yǎng)活一家老小。

還有一部分人遭受的經(jīng)濟(jì)壓力更大，疫情導(dǎo)致旅游業(yè)損失慘重，很多導(dǎo)游沒(méi)有底薪，都是靠提成生活的。沒(méi)有線下帶團(tuán)，可能就沒(méi)有一分收入。

現(xiàn)實(shí)的生活壓力是真實(shí)客觀的。對(duì)于這種困難，并沒(méi)有特別好的辦法，生活就是會(huì)有很多磨難。但有一點(diǎn)很重要：無(wú)論如何，生活總要繼續(xù)。

旅游業(yè)未來(lái)遲早是要恢復(fù)的，你可以先趁機(jī)把原來(lái)的“銷售能力”，轉(zhuǎn)化為“營(yíng)銷能力”。

比如說(shuō)，你可以組織員工把一些國(guó)外和國(guó)內(nèi)的景點(diǎn)，做成系列的小視頻、小文章等，把這些景點(diǎn)提前賣給潛在顧客，把品牌影響力擴(kuò)大N倍。

還可以趁這個(gè)階段，梳理一下所有顧客先前的投訴，改進(jìn)未來(lái)的服務(wù)。

總之不要坐以待斃，努力從絕望中看到希望。

總結(jié)：“莫斯科”不相信眼淚

無(wú)論對(duì)個(gè)人也好，對(duì)老板也好，疫情的事實(shí)已經(jīng)發(fā)生，悲傷毫無(wú)意義。

你去怨天尤人、去責(zé)難別人，都沒(méi)有任何價(jià)值。最后還是回歸到一點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，“莫斯科”不相信眼淚。

你如何更好地活著，活得長(zhǎng)久，活得有未來(lái)，這才是任何企業(yè)和個(gè)人，應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。